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关于长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨

归档日期:07-18       文本归类:机场值班      文章编辑:爱尚语录

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  关于在长沙黄花国际机场组建 AOC 和 TOC 的探讨 根据集团公司对长沙机场运营管理和业务流程模式调查报告批 示精神, 长沙黄花国际机场各一线单位管理人员对 AOC 和 TOC 的组建 进行分析和探讨,并对相关资料进行搜集汇编,以下将 AOC 和 TOC 的 相关情况汇报如下: 一、AOC 和 TOC 的概念 AOC 是机场运行中心(Airport Operation Center)的简称。AOC 作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位, 其管理范 围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。 它是机场运行管理 和应急指挥的核心, 是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高 协调管理机构。 TOC 是航站楼运行管理中心(Terminal Operation Center)的简 称,它是机场航站区运行的区域管理者,是航站楼内日常运营,安全生 产和服务保障核心机构,是整个航站楼现场运行的指挥中心.TOC 定位 于整个航站区的日常管理主体和指挥中心,是航空公司客运的保障和 支持中心,是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心,TOC 对整 个航站区的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。 二、AOC 和 TOC 的运作模式简介 (一)AOC 的运作 核心模式是: “集中指挥+分级管理” 。集中指挥体现在由 AOC 统 一管理整个机场关键性的业务,负责各中心之间的协调、应急事件的 统一指挥;各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。分级管理 体现在 AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。 AOC 单体的主要功能又分解为:营运指挥中心、应急指挥中心、 信息中心三个核心功能。 营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖范围内(飞行区)资源 分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理, 并承 担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调,以及对业务和资源管理 界面上出现业务链断裂或者不清(或者管理范围不明确)的状况的指 挥协调。一旦在出现大范围或者影响重大的安全生产事故,则 AOC 启 动应急指挥程序,进入非常态的应急指挥管理状态,进行全范围的指 挥调度协调,因此应急指挥中心在功能设计上,必须考虑常态和非常 态(战时状态)两种应用情景。 信息中心,集中了机场生产运行的主要 IT 信息系统,如集成、 离港等,是信息的获取中心以及集中处理中心。 (二)TOC 的运作 航站楼运行管理中心 TOC 是航站楼运行管理的核心机构, 集中管 理航站楼的各类业务,提高响应能力、运行效率及服务质量,在各管 理职能之间及时沟通,信息共享。作为整个机场运行管理的关键管理 单元从属于机场管理中心(AOC)的统一调度和指挥。特别是当有重 大突发事件发生时。 TOC 主要负责管辖范围内航站楼的日常生产运行、 服务质量监督、 安全防范以及所有楼内系统、机电设备的运行、管理、维护和火灾的 防范等。 主要职责包括:1、设备设施运行管理;2、机场候机楼航班信息 发布管理;3、值机柜台、行李分拣及到达转盘资源分配及管理;4、 航站楼空防及安全管理;5、服务质量监督管理;6、根据应急预案规 定,完成候机楼突发事件的处理。 TOC 按其功能分为两大部分:核心操作管理区和机房及系统维护 管理区。 1.核心操作管理区 核心操作管理区由四大区域(协调管理区、航班运行区、设备设 施监管区和安全监管区) 、两个操作用房(广播操作室和服务报修接 听室)及辅助管理用房组成。其中四大区域承担航站楼主要的管理运 行职能: (1)航站楼协调指挥区:作为航站楼生产调度的指挥核心,总体协 调航站楼内各部分的的生产运作及指挥调度, 并负责与 AOC 及其他中 心协调处理各项重大事件,负责候机楼内的航空公司与旅客服务、协 调、监督等。 (2)航班运行区:包括系统操作,如航班信息显示管理、航站楼内 资源的分配(包括值机柜台、行李装箱转盘、行李提取转盘/出口) 、 广播服务、航空业务统计管理等。 (3)安全监控区:负责候机楼内安全监控与管理,包括: 生产安全监督 空防安全监控管理 出入权限管理 消防报警管理 (4)设备监控区:负责候机楼内设备的监控与管理,包括电梯、楼 宇自控、登机桥等。 2.机房及系统维护管理区 机房及系统维护管理区主要为候机楼各系统维护及保障区域, 主要包 括以下: (1)联合设备机房:集中设臵候机楼大部分系统主机、存储及网络 等设备。 (2)系统设备维护区:负责候机楼内的信息、机电等设备及系统的 维护维修。 (3)系统调试室: 候机楼各系统测试及调试机房。 (4)商业监控区: 负责候机楼内商业出租管理和监控。 (5)其它:会议室、资料室等 在充分研究国内外 TOC 的管理模式的基础上,归纳 TOC 的管理模 式主要分为两种类型:分散型和集中型。 1.分散型 分散型是指由不同管理职能的管理单位派相关人员进入 TOC 实 施管理,在这些来自不同职能部门的人员之上再设立 TOC 的主管人 员,负责 TOC 的日常工作。由于来自不同的基层单位,其优点是对不 同职能的深入了解比较深刻;其缺点是可能会引起各自为政的局面, 对 TOC 的主管人员协调面对的不同的部门,其效率相对会有所降低。 与传统的机场管理相比, 其不同点只是这些不同的职能部门坐在了一 起,物理距离相对拉近了,但并没有实质性的改变其管理的理念。 典型的运用实例是广州机场。 2.集中型 简单的讲,集中型的管理模式是由专门的 TOC 运行管理单位,设 臵 TOC 管理机构, 由 TOC 主管负责航站楼日常所有事物的协调和决策 (其权限范围内) 。其下根据各席位的不同设立不同的岗位,负责各 自的管理。其它的管理部门均作为它的支持部门,听从 TOC 的调度, 协同配合 TOC 部门的工作。 典型的运用实例是法兰克福机场、多伦多机场及香港机场等 三、为什么要组建 AOC 和 TOC? (一)传统的机场运营结构布局分散,环节较多 一线服务和保障部门由于各自业务的不同性质不同, 导致各单位 的办公及值班区域在位臵布局上不尽合理, 相关运营部门在空间位臵 的选择方面受条件所限, 很难顾全空间布局对运营流程执行效率的影 响,加上具体业务部门人员分散值班,见面的机会少、时间短,遇到 突发问题只能通过对讲机或电话进行沟通, 进而影响应急反应的效率 及应急处臵的效果。 目前公司的直线职能型组织架构,在正常情况下,两个二级机构 通过指挥中心协调配合工作,如图 4 所示:从生产一线 发出请求到工作小组 C2 收到请求,需要经过六个信息传递环节; 即使不经过指挥中心协调,也需经过五个中间环节。过多的中间环节 会极大地影响信息的传递速度和准确度。 类似的情况同样出现在航站 楼内,同样是困扰候机楼服务质量提升的一个重要问题。 (二)信息在各部门之间传递准确性差,效率较低。 信息在不同的环节传递的过程中, 由于中间传递人的知识背景不 同、工作经历各异以及对信息的接收与理解的差异,信息产生偏差在 所难免,加之中间传递人可能不了解工作现场的具体情况,极易使信 息产生变化与失真。经过专家研究,语言信息经过五个以上的口头传 递环节,信息失线 所示: 业务单位在空间上布局分散,专业人员无法当面沟通,以及相互 之间信息传递环节较多,导致各职能部门沟通、协调效率大大降低。 尤其是需要不同专业之间相互紧密配合才能完成的复杂工作, 处臵速 度和完成质量往往难以令人满意。 (三)具体业务部门反应缓慢,指挥部门协调困难 当机场遇到恶劣天气及航班大面积延误等突发情况时,快速、合 理的应急反应及高效的客流疏导是保障机场正常运转及减少旅客有 效投诉的最佳应对策略。 但机场公司现有的职能式组织结构及过多的 层级设臵使得组织自身的反应较慢, 无法满足旅客和航空公司对响应 速度的要求; 又因为指挥中心和运输候管部在行政级别上与公司其他 二级机构平级,组织协调的力度就会受到一定的限制;尤其是在需要 多个服务与保障部门互相配合,共同解决某一突发事件时,无论是各 部门的反应速度,还是不同部门之间配合协调能力,都有待大幅的提 高。 我们往往会看到以下情形:一方面,旅客大面积滞留机场,因得 不到确切的航班信息和及时的食宿安排,导致投诉、争吵事件大幅增 加;另一方面,公司领导亲临一线,协调指挥各生产保障单位,解决 各种具体问题,充任救火员与调度员的角色,昼夜不息。 如图 6 所示,航班大面积延误时的应急处理流程是:每个职能部 门都直接向公司高层汇报具体情况, 然后将上级指令再层层传达到生 产一线。此时,公司高层领导为提高运营流程的效率,成为各种生产 信息的交汇点, 而高层的各种决策信息要想最终转化成一线员工的具 体行动, 可能又要经过两到三个层级的传递。 而每一层级的信息传递, 又包括:信息接受与理解,任务分析与分解,制定实施步骤,向下一 层 传 递 或 具 体 实 施 四 个 环 节 。 如 图 7 所 示 : 可以发现,除了因高层的现场拍板而指挥效果明显外,由于运营 结构设臵不尽合理,信息传递层级过多及部门之间配合效率较低,当 高峰期来临和航班大面积延误时机场运营的整体效率是较低的。而 且,随着时间的推移,受到体力、精力的限制,依赖大量人员加班加 点,维系机场正常运转的运营效率会快速下降。因此,这种应对策略 只能是权宜之计和应付一时之需。 结构性缺陷阻碍机场运营效率进一步提高 通过上述分析,我们初步认识到:在机场现有的直线职能型组织 结构框架下, 现场指挥中心和候机楼管理部在生产运营和候机楼事务 方面的指挥协调功能在转楼后已经尽了全力, 再单纯的依赖增加岗位 和人员设臵,已经无法满足机场快速发展和枢纽战略的客观需要。 我们初步认为可行的解决方案应该是: 改变机场现有的运营管理 模式和架构,打破原有的、带有行政色彩的、条块分割的职能型组织 结构,借鉴国内外知名机场的模式,在长沙黄花国际机场建立 AOC 和 TOC,从而大幅提升机场的运营保障能力。 四、如何在长沙黄花国际机场现有结构下组建 AOC 和 TOC? 下面笔者拟从 AOC 和 TOC 的岗位设臵、职责分配、人员构成与 专业素质、组织结构的优点、AOC、TOC 与其他二级机构的关系、职 位设臵方案、发展规划等八个方面对组建进行讨论。 (一)岗位设臵与职责分配 现阶段,在不改变原有行政组织结构的前提下,以指挥中心为基 础组建 AOC,以候机楼管理部为基础组建 TOC,将分散的各业务科室 值班人员集中到 AOC、TOC 统一值班,合署办公。AOC、TOC 设立首席 运营值班代表和各专业值班代表两种岗位。 经机场总经理全权授权的首席运营值班代表全面负责机场当日 的运营管理工作,指挥、协调、管理各专业值班代表的服务与保障工 作,监督机场各运营流程的运行效率,对突发事件进行快速的协调和 处臵,并及时向公司最高层汇报机场的运营情况。 各专业的值班代表在首席运营值班代表的统一指挥、管理下,同 其他专业值班代表一起相互协调、共同配合,快速、高效地行使专业 管理职能,共同保障机场的正常运营。 (二)AOC 和 TOC 的人员构成及专业要求 AOC 和 TOC 的首席运营值班代表必须非常熟悉机场内部的各种客 货服务和航空保障流程,TOC 的首席运营值班代表还必须了解候机楼 管理方面的知识,同时具备很强的沟通协调、快速反应能力和丰富的 应急处臵经验,建议由机场主要生产部门二级正职管理人员担任。 各专业值班代表必须对本专业的工作流程和应急处臵程序十分 熟悉,能够根据首席值班代表的指令,配合其他专业人员快速处臵业 务工作中出现的各类技术性问题, 保证各专业流程顺利、 安全地运行。 专业值班代表可由目前各业务科室的专业管理人员和技术人员担任。 (三)AOC、TOC 与其他二级机构的关系 AOC 和 TOC 是在指挥中心、候机楼管理部的基础上成立起来的二 级运营管理机构,AOC、TOC 中的专业值班代表来自于机场各二级机 构业务保障科室的值班管理人员。在他们当班时,统一集中到 AOC 或 TOC,接受 AOC、TOC 首席值班代表的管理,配合其他专业完成各项运 营保障工作。换句话说,成立 AOC、TOC,就是将原先分散于各个二 级机构的业务值班人员集中起来,合署办公。这样做的最大优点是: 便于各专业之间互相沟通和配合,便于统一行动,提高运营效率和应 急反应速度。各值班代表在 AOC、TOC 值班结束后,仍回到所属部门 继续进行原有日常工作。 首席值班代表只对服务、 保障的运营流程和突发事件的应急处臵 有调配权和决策权;而 AOC、TOC 所涉及到的各个专业服务与保障科 室的行政管理和其他日常事务仍由各二级机构负责管理。这样一来, AOC 和 TOC 的建立就不会对公司现有的组织结构产生冲击和影响,便 于得到各二级机构的理解与支持。 (四)AOC 和 TOC 专业值班代表的席位设臵方案 专业值班代表是 AOC、TOC 的基本构成元素,也是 AOC、TOC 得以 高效运行的具体执行人。因此,专业值班代表的席位设臵必须以运营 流程为衡量标准,囊括机场内部所有关键性的服务与保障岗位。通过 对这些关键岗位进行统一、科学、高效的管理,使得机场的运营效率 得到全面的提高。 下面以客货服务、安全及基础保障、安全及质量监督三个基本业务流 程为基础,对 AOC、TOC 中专业值班代表的席位进行设计,如表 1 所 示: 五、在组建过程中可能会存在的困难: (一)组织的整合问题。 目前长沙黄花国际机场机坪、航站楼运营过程中,涉及到的单位 很多,有空港实业公司、航空油料公司、公安等周边单位,有些是集 团内部的单位、有些甚至是集团之外的单位,要整合在一起需要方方 面面的配合和协作。 (二)办公场所、信息设备的集成问题。 由于在 t2 航站楼设计和后续装修过程中,没有就 AOC 和 TOC 方 面的办公场所、信息设备方面做充分的论证,如现在要组建,势必需 要增加设备方面的投入以及办公场所方面的选择。 (三)值班代表的选择以及与现有值班方式结合的问题。 值班代表在 AOC 和 TOC 参与值班过程中, 还要参与本部门的值班, 如何平衡两者之间的关系, 需要预先进行分析和考虑, 达到一个平衡。 (四)观念上的改变以及流程重组方面存在的问题。 在 AOC 和 TOC 初始组建阶段, 不一定就能够马上出来非常好的效 果,只有不断完善和改进才能够实现信息沟通和流程重组方面的变 化,因此需要每个单位更新观念。 吴舟 二〇一一年十二月十日

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